创业企业业务驱动型合规（二）：股权激励内在逻辑的再思考

我们在上一篇《新形势下，创业企业如何建设业务驱动型合规体系（一）：导读篇》中阐释了创业企业业务驱动型合规体系的内涵和范围，即我们在本系列文章所谈的创业企业合规体系不是通常理解的“符合法规要求”的概念，而是符合创业企业特质的、能够驱动业务发展的“符合规范”的体系。这个“符合规范”就是以服务创业企业长远发展和创业企业文化为目标的规范。本篇是对导读篇中的务实问题展开讨论的第一篇文章，将具体讨论员工股权激励在创业企业合规体系中如何定位，股权激励方案如何落地才能起到业务驱动的作用。

在《创业企业股权激励：创始人如何做到激励人心》一文中，我们从务虚和务实两个层面就股权激励该如何做的技术问题做了系统性梳理，但是在“新形势”下，股权激励方案应该如何落地，除了不变的原则之外又有哪些方面是需要根据“新形势”调整的？从员工角度考虑，“新形势”下创业企业如何实施股权激励才能对员工有吸引力？从创始人角度考虑，股权激励怎么做才能激发员工活力，达到驱动业务的效果？

“新形势”下，创始人通常最关心的还是如何做股权激励才能让分下去的股权产生激励效果，如何做股权激励才能让员工与自己一起去扛起企业前进的大旗。不同企业要解决的问题虽有不同，在实施股权激励时考虑的问题也不尽相同，但底层的方法论其实都是共通的。本文中，我们会从股权激励的底层逻辑出发，从股权激励如何驱动业务发展的角度就这个问题进行说明。

一、股权激励内在逻辑解析

在创业企业发展中，股权激励是方法，解放和发展生产力才是目的。如何能让股权激励实现这样的目的，与创始人如何落地实施股权激励息息相关。而创始人落实股权激励的具体方式，又因创始人对股权激励的认识不同而存在差异。

我们在《新形势下，创业企业如何建设业务驱动型合规体系（一）：导读篇》阐释了创业企业的业务驱动型合规体系的特征，合规体系实质是一种系统性思考的方法论，是一种在相互关联的关系中发现问题本质并寻找解决方案的思考方法。在“新形势”下，创业企业在对整个企业的合规体系进行规划时，更应从相互关联的多个层面思考股权激励，以及考虑股权激励如何落地。

参考我们过往协助创业企业实施股权激励的经验，股权激励至少与企业经营和发展的以下各方面相关联：

1、与利益分配的关系

创始人要吸引员工留在一个团队，首先靠的是利益分配。股权激励则是利益分配的一种形式。

工资奖金是每个员工都能够看得到的实实在在的利益，而在企业的发展早期，大部分员工是感受不到股权本身的价值的。在企业的业务模式还不够成熟或融资还没有到位的情况下，大部分员工眼中的企业股权背后不是价值，而是风险。所以企业发展到什么阶段才能让员工感受到股权的价值和利益，是创始人在思考股权激励应何时开始落地时需要考虑的主要因素。

不同于工资奖金等现金形式的短期利益分配，股权是一种长期的利益分配。而作为一种远期的利益，股权能否给员工带来实际获益的预期则与未来变现的方式和变现的可能性有关。所以在实施股权激励时，如何让员工感受到股权实实在在的价值，需要思考行权价格该如何确定；如何让员工能够产生对远期利益的预期，需要思考激励股权未来如何实现收益。

2、与企业文化的关系

对利益分配的预期可能是员工选择加入一家创业企业的初因或至少是重要的考虑因素，但在员工进入创业企业后，员工就会在日常工作中与创业企业的其他人建立各种类型的关系，并逐步加深对创始人所树立的企业风格的理解，对企业所做事情的价值和意义的理解，以及对企业发展的目标等务虚内容的理解。员工在做事和实现自我成长的过程中，也在逐步寻找自己的价值感和意义感，并在这个过程中建立与上级、平级和下属的各类关系。其中员工感受到的各种真实关系就是企业文化的主要映射。

股权激励是核心利益分配的一种方法，而且股权激励分配的对象通常是创业企业比较重要的员工，哪些人有资格获得股权、股权的额度如何分配、行权价格如何确定、不同的人是否价格不同、为什么价格会不同等问题是股权激励中的核心问题，有关这些方面问题创始人是如何决策的，为什么要这样决策，员工是如何理解和接受信息的？这个信息传递的过程其实就是企业文化的传递过程，所以股权激励分配的过程实质也是创始人宣示企业文化的过程。

股权激励在实施过程中，创始人需要解决一系列与分配有关的问题：

哪些人要纳入股权激励范围

额度分配标准是什么以及如何确定

人员范围及额度分配标准的确定过程是否客观及公平

不同人员的行权价格是否有不同、差异是多少

不同行权价格的确定依据是什么

股权激励中这些问题的确定及如何向员工说明，是股权激励实施的核心问题。这一过程中，如何能够让员工感受到公平，如何能够让员工发自内心认同这种安排，这些问题的落地过程对于企业文化的影响很大。

3、与企业发展阶段的关系

创业企业业务发展要经历不同的阶段，企业在初创期、扩张期、成熟期、上市预备期等不同阶段需要的人才侧重的特质可能是有所不同的。企业的人才有的来自于内部员工的成长，有的来自于外部市场的招聘。在企业发展的不同阶段，激励股权发挥价值的侧重点是不同的，激励股权分配的逻辑也是不同的。

具体而言，在企业发展的不同阶段，创始人分配股权的标准有哪些不同，不同阶段实施的股权激励中员工对股权价值的感受有哪些不同，这些不同在各批次股权行权价格差异上如何安排？这些都是创始人在规划股权激励的批次及不同阶段股权激励的差异化安排时需要考虑的问题。

激励股权的分配是否要和企业发展的战略去挂钩，这其实是一个比较复杂的问题。企业业务战略如何安排，是企业需要根据外部环境的变化、竞争对手情况及企业自身优势发挥和当前资源情况等综合因素去确定的。而企业人才储备及构建人才资源库是长期持续性的，虽然企业根据业务战略的安排会选择从市场招聘一定的人才，但外部招聘通常不在员工股权激励常规安排内，而是会另行洽谈个性化的股权激励包。所以创始人在引入外部人才时，重要的是考虑股权激励包的条件与企业已有的股权激励安排之间的协调问题，不同的条件安排对于企业现有文化的影响问题等。

4、与企业内部管理的关系

当创业企业发展到一定规模后，企业内部的岗位职责设定、晋升标准及年度考核要求等对企业管理效果的影响也日益凸显。激励股权在不同员工之间的分配标准大体上也是参考了内部职级的标准，而且这个标准通常也需要保持一致，这样在实施股权激励时和岗位晋升时传递给员工的企业价值观的信息是一致的。即使综合考虑其他因素后在标准设定时有不一致的情况，也需要向员工说明不一致的原因，避免员工接收信息时产生困惑，员工接收到的信息也是其未来努力方向的指挥棒。

在企业不同的发展阶段，内部研发、销售等不同性质的岗位在企业价值提升方面发挥的作用可能是不同的。创始人在确定分配额度时，是否要根据不同岗位性质设定不同的岗位系数，这需要创始人根据不同阶段企业定位及企业文化等综合因素进行考虑。

在股权激励实施时，创始人将每个人应该获得的额度分配给了相应的员工，这其实是基于员工过往表现对员工作出的考核结果。但股权激励更重要的目的应该是面向未来，是基于过往员工的表现对其未来在企业发展中作出贡献的一种期待。这种期待的一个前提条件是员工能够在未来一定期限内继续在企业工作。基于此，通常创业企业股权激励的行权条件会与员工继续在企业工作的时间挂钩。而更复杂的安排是在满足工作年限的情况下，是否将当年度激励股权的行权资格与额度，和年终考核结果挂钩的问题。这一方面是让考核更加具有针对性，另一方面也是考虑到创业企业本身创业精神的保持问题，以及如何落地才能让员工感受到公平合理的问题。不同企业在考虑该等问题时需要权衡的因素不同，需要创始人具体考量确定。

5、与融资及上市的关系

创业企业每一次融资成功及估值提升，都是企业员工共同努力的结果，同时也意味着员工持有的激励股权价值得到了一级市场专业投资人的背书，这本身有利于提升员工对于股权价值的认可度，同时也实质上把员工的努力与其个人利益进行了正向绑定。

企业每一次融资成功及估值提升，也是创始人向投资人争取更多的激励股权额度，进一步向员工进行分配的机会。当企业估值提升到一定水平，则是创始人为员工争取一定比例的激励股权变现的机会。这些安排都是让股权激励与员工贡献挂钩的正向激励机制，也是在股权激励落地时需要向员工宣讲清楚的事项。

在私募机构投资企业后，企业实现上市（也包括被并购）是创始人带领创业企业努力的方向，也是员工能感受到自己持有的股权真实价值的有效途径。所以，企业成功上市作为员工实现个人利益最大化的途径，能够实现创始人和激励股权下的员工利益深度绑定的效果。

但另一方面我们也要看到，上市是一个远期的目标，且要实现成功上市也是一件非常有挑战性的事情。这种远期的目标对于员工来说是相对抽象的概念，很难对员工当下的行为起到即时的指引作用，员工通常关心的还是自己的月度或年度的具体考核指标是什么，以及通过什么方式满足考核。特别是在当下上市难度越来越大的大环境下，创始人如何来表述上市这个远期目标就是一个比较重要的问题。一方面要考虑上市目标对于员工的当下的吸引力，另一方面也要考虑上市时间表不及预期时员工的感受及如何取得员工的认可等问题。除此之外，要另行设定员工可看得见的更加具体实际的目标来增强股权对于员工的吸引力。

整体而言，股权激励重点在于“激励”，如何实施股权激励才能有效激励人心，我们需要从与企业经营发展相关联的多个维度综合考虑。

每家企业情况都是不同的，员工在日常工作中感受到的企业文化、员工培养方式、团队合作模式、内部晋升方式等这些更真切的日常中的点滴，以及在这些点滴背后员工感受到的企业核心价值观，都在影响着不同创业企业在股权激励实施中需要关注的细节。基于此，每家创业企业的股权激励方案其实都是定制化、个性化的方案，都需要凸显每家企业本身独有的特色。

二、股权激励驱动业务发展的落脚点

股权激励不仅是一个法律技术性问题，同时也是一个管理问题，而管理必然是一个复杂和综合的问题。从创始人角度考虑，股权激励实施效果如何，最终检验的指标是能否驱动创业企业业务的发展，但这个指标又很难量化和具体衡量。

归根结底，创业企业业务发展有赖于更多员工内在自我驱动力的激发，而股权激励的直接效果正是希望从利益层面把员工的利益与企业价值的提升相挂钩，但员工实际上是否能够认识到这一点，员工对于股权激励过程中描绘的长远利益感受到的是真实还是“画饼”，这都是股权激励环节中不确定的因素。

因此，如创始人希望仅仅通过股权激励的实施，就能够激发员工内在的动力，希望员工立刻实现从打工者意识向主人翁意识的转变，这显然是不现实的。单单依靠激励股权其实很难实现员工这种心态的转化，员工心态的转化最重要的还是有赖于日常工作中上下级的互动模式、员工被授权或被信任的程度、员工被支持和被培养的方式、年终考核和晋升中员工的自我价值被看见和认可的程度、企业文化对员工的内在动力的激发程度等方方面面的影响，这是一个长期的过程，也是各方面因素综合作用的结果。

那在实施股权激励时，到底哪些落地指标是创始人能够把握的，确保股权激励落地后对业务发展起到驱动作用的要点呢？这里可能涉及很多要点，从我们过往的经验看，赋予被激励员工与利益相匹配的责任是其中一项重要原则。

股权激励一方面是要让员工感受到自己获得的是实实在在的利益，但另一方面，这个利益为什么要给到员工：既是基于员工过往的表现，更重要的也是基于创始人对员工未来为企业创造价值的期待。而这种期待应当是切实可落地的，创始人就此制定的可衡量指标，就体现在被激励员工是否承担了与其获得的利益相匹配的责任。展开来说，这是因为：

股权激励实质是股东对于股权利益的让渡（虽然股权激励也有行权价格，但行权价格通常都是低于股权公允价值的；而且股权激励通常是在经营风险降低，收益可预期的情况下才会给到员工），但这种让渡并不是创始人等股东的无偿馈赠，本质上应该是一种等价交换：创始人等股东交换出去的是利益，换回来的则是员工能够承担更大的责任，一起为企业创造更大利益的可能性。

创业企业业务发展的根本在于为客户创造更大的价值。创业企业为客户创造价值依赖的还是员工，而员工要为客户创造更大的价值，依赖于员工本身业务能力的提升。员工个人如何成长，其中一个重要的方面就是员工被赋予更大的责任，员工自己也主动愿意承担更大的责任。员工责任赋予与承担，本身也是一个综合的复杂问题，涉及企业管理的方方面面。如何通过股权激励的过程明确这种责任，需要在股权激励落地时与企业管理的其他方面匹配。

利益与责任的匹配，同时体现在股权激励方案设计及落地的各个环节。在股权激励的方案设计环节，股权激励授予条件、股权激励行权条件、员工离职时股权该如何收回及定价、如何保障员工配合股权收回等问题都要体现利益与责任相匹配的原则。在股权激励的落地环节，如何向员工宣讲，如何能够让员工正确理解自己不仅获得了利益，同时承担了责任，而且这种责任是合理的，这也是在股权激励落地中非常重要的问题。

三、总结：不能这样做vs应该如何做

在多年服务创业企业实施股权激励的过程中，我们深深地感受到在如何对待股权激励这件事上不同创始人理解差异很大，执行方案也是千差万别。在前文方法论分析的基础上，为了能够便于我们的创始人读者进一步理解实操中的要点，我们也以表格形式梳理总结了股权激励实施的重点问题。

四、结尾

“新形势”下，创始人面临着更大的发展业务的压力，也面临着来自于股东的压力，在这种情况下，创始人通常也把自己的大部分精力都放在业务上，但做好股权激励，对于任何一家创业企业来说都是非常重要的事情，也是创始人需要承担的重任。

股权激励如何才能做好？这不仅仅是一个技术问题，也不仅仅是一个管理问题，更是创始人不断突破自我的生命成长问题。在这个普遍焦虑的时代，创始人如何避免将自己的焦虑和压力传导给团队，如何不断给予团队成员正向的情绪价值，是创始人在实施股权激励的同时需要自我修行的另外一面，也是让股权激励真正发挥激励作用的前提。

但创始人如何能够让自己从焦虑和压力中走出来，如何能突破自我的认知限制，不断对外兼容和自我成长，这是创始人自身的功课。这个过程中创始人寻求自我突破很重要，但同时寻求外部专业顾问的支持，借鉴其他企业走过的经验并为己所用也很重要，这都是创始人在实施股权激励时，在“新形势”下带领创业企业继续前行需要考虑的问题。